Năm 2019, hệ thống McDonald’s tại Argentina lên chiến dịch quyên góp toàn bộ doanh thu từ gói Big Mac, vốn là sản phẩm bán chạy của hãng, cho trẻ em mắc bệnh ung thư. Đây là một trong các chương trình trách nhiệm xã hội mà McDonald đang thực hiện lúc bấy giờ và được rất nhiều khách hàng hưởng ứng. Vậy còn Burger King, đối thủ trực tiếp của họ, đã làm gì để cạnh tranh? Tung ra sản phẩm hấp dẫn hơn hay sao chép lại chương trình trên? Câu trả lời nằm ngoài tưởng tượng của chúng ta.
Thay vì đối đầu trực tiếp như cách ta thường thấy ở hai doanh nghiệp này, Burger King lại có một nước đi rất khác. Họ quyết định dừng bán sản phẩm bán chạy nhất của mình là Whopper và trực tiếp tuyên truyền chiến dịch của McDonald’s. Kỳ lạ hơn, toàn bộ nhân viên của Burger King đều khuyên khách hàng đến mua Whopper của mình hãy ghé sang McDonald’s và ủng hộ một phần Big Mac để chung tay vì trẻ em mắc ung thư.
Hành động "phi lợi nhuận này" dù khiến doanh số trong một tháng của Burger King giảm mạnh, nhưng cái mà họ thu lại được là tình yêu mà khách hàng dành cho thương hiệu (brand admiration) (1). Trường hợp của Burger King là ví dụ trực quan và thuyết phục nhất của việc hợp tác với đối thủ mang lại nhiều giá trị đáng trân quý hơn cả doanh thu.
Hợp-tranh cùng đối thủ
Để giải quyết lối tư duy triệt tiêu lẫn nhau giữa các đối thủ trên thị trường (LeLa đã giới thiệu đến độc giả trong kỳ 1), mô hình hợp-tranh (coopetition) đã ra đời. Đây là chiến lược tiếp cận vấn đề nhằm tối ưu hoá lợi ích giữa các đối thủ khi hợp tác với nhau (2). Hợp-tranh cũng cho phép chúng ta nghiên cứu phương án để giải quyết các vấn đề chung (thường là vì mục tiêu dài hạn của cả ngành hàng, hoặc vì lợi ích xã hội).
Trong thời đại của sự hối hả và bất định – nơi các công ty cạnh tranh gay gắt thị phần, công nghệ và lo ngại về vấn đề bảo mật thông tin cũng như bí quyết kinh doanh – thì ý tưởng hợp tác với đối thủ nghe có vẻ điên rồ.
Thế nhưng, có những gã khổng lồ mặc dù là kình địch nhưng vẫn quyết định bắt tay nhau như Apple và Samsung, Netflix và Amazon, Youtube và Vimeo. Hợp tác với đối thủ không phải là câu chuyện của riêng những tập đoàn lớn mà còn là bài toán đối với các doanh nghiệp nhỏ và cả dân công sở.
Một số trường hợp sau cho thấy khi các đối thủ bắt tay với nhau, không chỉ doanh nghiệp mà người dùng cũng nhận được nhiều lợi ích hơn:
Các nền tảng cho phép người dùng đăng nhập bằng tài khoản của bên khác, ví dụ bạn có thể vào Twitter bằng tài khoản Gmail, hay dùng ví điện tử MoMo để thanh toán trên sàn thương mại điện tử Lazada. Điều này giúp tối ưu hóa trải nghiệm người dùng, mở rộng tệp khách hàng.
Netflix là đối tác quan trọng của Amazon Prime với tư cách là khách hàng sử dụng dịch vụ Amazon Web Service. Trong quá trình hợp tác, Netflix là bên cung cấp phim, Amazon đóng vai đại lý trung gian và người dùng có thêm kênh tiếp cận sản phẩm.
Màn hình OLED – sản phẩm của Samsung – lần đầu tiên xuất hiện trên iPhone X đã tạo nên cơn sốt cho điện thoại nhà táo vào năm 2017. Thỏa thuận lịch sử trên ước tính giúp Samsung thu về 14 tỷ USD sau 20 tháng kể từ khi ra mắt iPhone X (3).
Quá trình hợp tác với đối thủ không những giúp bản thân doanh nghiệp tăng trưởng lợi nhuận nhờ tận dụng nguồn tài nguyên và công nghệ sẵn có trong ngành, mà còn giúp giảm bớt chi phí nghiên cứu, sản xuất, cũng như quảng bá sản phẩm. Ngoài ra, việc hợp tác giữa các bên cạnh tranh hứa hẹn sẽ mở rộng tệp khách hàng hoặc thị trường mới, khi các bên chia sẻ nguồn dữ liệu khách hàng chung.
Giải quyết mâu thuẫn trong nội bộ công ty
Đối với các nhà lãnh đạo, quản trị mâu thuẫn và thiết kế bộ tiêu chí tránh xung đột lợi ích là yếu tố then chốt để quản lý cấp dưới. Tùy vào tình hình mà nhà lãnh đạo nên xen kẽ giữa hợp tác và cạnh tranh tích cực giữa các nhân viên.
Cạnh tranh có thể giúp các nhân viên cọ xát và nâng cao thành tích, năng suất, nhưng về đường dài sẽ dễ gây mệt mỏi, thiếu sáng tạo, làm việc đối phó hoặc bệnh thành tích. Thay vì đề cao tính cạnh tranh, các cấp quản lý có thể chuyển sang cách tiếp cận đề cao sự cộng tác.
Cộng tác (collaboration) là khi các bên có rất nhiều mục tiêu chung và việc bắt tay với nhau sẽ vừa đảm bảo kế hoạch chung lâu dài, vừa có lợi cho cả mục tiêu riêng của các bên. Thường những mục tiêu dài hạn, trung hạn sẽ cần sự cộng tác lâu dài để cùng phát triển. Để xây dựng được quá trình cộng tác hiệu quả, nhà quản lý phải đảm bảo được mối quan hệ khăng khít giữa tầm nhìn, kế hoạch của doanh nghiệp với mục tiêu nghề nghiệp, mong đợi của nhân viên.
Áp dụng mô hình hợp-tranh trong nội bộ nhân sự sẽ giúp doanh nghiệp xây dựng văn hóa tin tưởng và cùng giúp đỡ tiến bộ, nhân viên có thể thoải mái chia sẻ khó khăn và trau dồi kinh nghiệm. Điều này cũng giúp nhà quản trị phân bổ công việc cho nhân viên hiệu quả hơn (4).
Tuy nhiên, không phải cứ hợp tác càng nhiều thì sẽ càng cho ra kết quả tốt. Bạn cần xác định liệu mình có đang ở trong tình trạng quá tải vì dự án nào cũng tham gia không. Giáo sư Rob Cross cho rằng nguyên nhân chủ yếu gây nên tình trạng bị quá tải khi hợp tác là do chúng ta thường xuyên đáp ứng yêu cầu của đồng nghiệp và sẵn sàng giúp đỡ họ. Không ngần ngại, chúng ta nhảy vào dự án hợp tác mới, rồi sau đó chẳng có thời gian dành cho công việc yêu thích của mình. Vì vậy, xác định đâu là công việc cần hợp tác cũng là một yếu tố rất quan trọng (5).
Ứng dụng vào Việt Nam
Tinh thần hợp tác với đối thủ tại Việt Nam cũng bắt đầu được nhiều công ty hàng đầu hưởng ứng. Một ví dụ chứng minh cho lợi ích của việc các đối thủ ngồi chung với nhau để cùng giải quyết vấn đề xã hội là hội nghị về quy chuẩn bao bì và chất lượng môi trường tại Việt Nam.
Trước 2019, vấn đề về tiêu chuẩn bao bì nhằm đảm bảo vệ sinh môi trường chưa tìm được tiếng nói chung từ các thương hiệu lớn là kình địch của nhau. Để cùng phát triển bền vững, vào năm 2019, Liên minh Tái chế Bao bì Việt Nam (PRO) được thành lập với thành viên là các đối thủ trực tiếp của nhau như Pepsico – Coca Cola; TH True Milk – Nutifood… (6).
Tóm lại, mô hình hợp-tranh không chỉ tạo tác động tích cực về mặt doanh thu, mở rộng thị trường, đa dạng hóa dịch vụ hay chiếm lấy tình cảm khách hàng dành cho thương hiệu, mà còn là cách để các doanh nghiệp và tổ chức thực hiện trách nhiệm xã hội của mình, nhất là trong các vấn đề mang tính toàn cầu như sức khỏe, môi trường.
Để cạnh tranh công bằng mang tính xây dựng, các nhà quản lý có thể tham khảo các cách tiếp cận sau:
Tìm hiểu thế mạnh và điểm yếu của bản thân và đối thủ để đề xuất hợp tác bằng cách ứng dụng khung làm việc hợp-tranh do giáo sư Chandler Velu đưa ra vào năm 2018: (7)
Tìm kiếm cơ hội hợp tác với các đối thủ cùng ngành thông qua hội thảo chuyên môn, hội thảo về môi trường và các vấn đề xã hội.
Đối với các công ty nhỏ, sự hợp tác đa phương hay liên ngành là cần thiết khi đảm nhiệm các dự án lớn. Việc này sẽ nhằm giảm tải áp lực cho các bên lẫn cho nhân viên trong tổ chức.
Ở cấp độ nội bộ doanh nghiệp (8):
Không thiết lập các mục tiêu dài hạn và ngắn hạn vượt quá khả năng của nhân viên.
Hạn chế hình thức xét thi đua dựa trên cơ chế thưởng-phạt vì dễ dẫn đến vấn đề gian lận.
Thiết lập các tiêu chuẩn đánh giá, KPI phù hợp với từng phòng ban, từng đội ngũ thay vì áp đặt chỉ số chung.
Thiết lập văn hóa tương tác và cởi mở: tạo điều kiện để nhân viên có thể trao đổi trực diện với nhau và với sếp về các khó khăn trong công việc.
Đảm bảo sự cân bằng giữa mục tiêu cá nhân của từng thành viên và mục tiêu chung của tập thể.
Commentaires