Khi thế giới ngày càng phẳng, sự cọ xát và đôi khi là xung đột, tranh chấp là điều không tránh khỏi giữa các tổ chức và cả trong nội bộ công ty. Vô hình trung điều này khiến chúng ta xem nhau như những đối thủ. Từ đó, một vấn đề trọng yếu nổi lên và mang tính quyết định sự tồn vong cũng như phát triển của doanh nghiệp: Khi nào cần hợp tác với đối thủ, lúc nào thì nên cạnh tranh?
Tâm thế "khan hiếm" đã cản trở sự hợp tác ra sao?
Có những sự cạnh tranh lành mạnh, một số thì không. Tỷ dụ như sự cạnh tranh giữa McDonald’s và Burger King giúp làm sôi sục thêm thị trường gà rán nói chung và thức ăn nhanh nói riêng, đồng thời tạo được nhiều thiện cảm từ người dùng khi cả hai bên đều cạnh tranh rất khôn khéo. Song, vẫn còn đó những cạnh tranh thiếu lành mạnh làm dẫn đến những mâu thuẫn không đáng có.
Trước hết, chúng ta hầu như hiểu rằng cạnh tranh là yếu tố cần thiết để phát triển, mâu thuẫn cũng vậy. Nhưng khi cạnh tranh không lành mạnh, mâu thuẫn chỉ dẫn đến xung đột và bất bình đẳng. Dẫu rằng "buôn có bạn, bán có phường" là điều tốt, nhưng việc các quán xá cùng một sản phẩm kinh doanh san sát, sao chép công thức và thi nhau hạ giá liên tục để hút khách sẽ tự giết chết mình.
Hoặc như vụ kiện Amazon lạm dụng thuật toán Buy Box để phân loại mức độ ưu tiên và hiển thị một cách thiên vị giữa các bên cung cấp (1), hay việc các nhà mạng ở Đà Nẵng "xâm chiếm" hạ tầng Internet của nhau (2) đã làm dấy lên nhiều lo ngại về vấn đề xung đột lợi ích khi cạnh tranh không công bằng.
Tâm thế "khan hiếm" và nỗi sợ bị thay thế (vì tin rằng nguồn lợi là hữu hạn và việc bộc lộ khó khăn là điều dại dột) có thể là thứ đằng sau những hành vi "xấu xí". Khi xem đối thủ là kẻ thù, chúng ta có xu hướng giữ kín bí mật về khó khăn của doanh nghiệp, tránh né cơ hội hợp tác… Chính vì vậy, chúng ta đã tự giới hạn năng lực của mình và bỏ lỡ nhiều cơ hội tạo nên thành tựu.
Vấn đề cạnh tranh bất bình đẳng có nguồn cơn gốc rễ từ lối tư duy zero-sum, hay còn được gọi là tư duy "tổng bằng không" (3).
Cái bẫy zero-sum khiến chúng ta giẫm đạp nhau
Zero-sum nói nôm na là kiểu suy nghĩ "được của người này là mất của người kia". Lối tư duy này vô tình áp đặt tâm lý hơn thua trong mọi hành vi của chúng ta, đưa ta vào bẫy nhận thức, khiến ta giản lược mọi quyết định và sự kiện thành vấn đề được-mất.
Một số biểu hiện thường thấy của tư duy zero-sum (7):
|
|---|
Bẫy nhận thức zero-sum thường được sinh ra từ những môi trường nhiều bất công, hoặc trong các tổ chức phân chia đặc quyền dựa trên cấp bậc. Bởi vì ở đấy, lợi ích được phân phối không đồng đều nên việc tranh giành là điều tất yếu (4). Việc áp dụng lối tư duy này để lại một số hệ quả như những ví dụ dưới đây:
Một số tựa game blockchain dạng Play-to-earn thực chất hoạt động như một mô hình Ponzi. Theo đó, nguồn lợi người chơi thu được không đến từ việc trao đổi các mặt hàng ngang giá trị, mà đến từ tiền đầu tư của người sau. Ai cũng muốn trở thành người bán trong khi nhu cầu mua và giá trị sử dụng của sản phẩm không thật sự rõ ràng (5).
Chính sách nhà ở tại các thành phố lớn cũng phần nào thể hiện tư duy zero-sum. Những người sở hữu nhà phản đối kế hoạch mở rộng đô thị và xây nhà ở xã hội giá rẻ vì lo sợ rằng nguồn cung nhiều hơn sẽ làm giảm giá nhà đất. Theo họ, khi chính phủ hỗ trợ cho người nghèo thì đồng nghĩa với việc các ông chủ bất động sản sẽ bị thiệt hại. Họ không hiểu rằng khi càng có nhiều người "an cư lập nghiệp", nền kinh tế sẽ phát triển theo (6).
Nhưng đó vẫn chưa phải nan đề hóc búa nhất mà tư duy zero-sum tạo ra. Sự lũng đoạn của lối tư duy này thể hiện rõ nhất khi có sự độc quyền trong cạnh tranh. Việc giảm giá kịch sàn và đốt tiền cho các chương trình khuyến mãi nhằm "đè chết" đối thủ và giành vị trí độc tôn trong ngành không phải là hiếm.
Từ cuộc chiến giảm giá trong những giai đoạn đầu giữa Grab, Gojek, Uber, cũng như cuộc chiến của các sàn thương mại điện tử Shopee, Lazada, Sendo đều cho thấy tâm lý kẻ được - người mất đã tác động ra sao đến chiến lược cạnh tranh.
Trong đời sống hằng ngày, nhất là bối cảnh công sở, sự đấu đá cũng diễn ra khốc liệt không kém. Khi hệ thống khen thưởng và sự thăng tiến của nhân viên bị chi phối chỉ bởi lợi ích, danh vọng (thay vì hướng đến các mục tiêu chung của tập thể và phát triển năng lực bản thân), chúng ta sẽ thường thấy những màn "đấu tố", soi mói nhằm hạ bệ đối thủ. Hình thái "nhẹ nhàng" hơn có thể là giấu nhẹm thông tin nhằm tạo lợi thế cho bản thân, hoặc không dám chia sẻ khó khăn vì sợ người khác sẽ tận dụng điểm yếu của mình.
Nhưng cuộc sống không diễn ra theo cái cách mà để đạt được mọi thứ ta phải luôn cạnh tranh với nhau. Có nhiều tình huống mà ở đó, tất cả chúng ta đều "được" và không ai phải thất bại cả.
Thế giới hướng đến tư duy positive-sum: Hợp tác với đối thủ là giải pháp
Nhận thấy sự bất cập của lối tư duy cực đoan của zero-sum (với chiến lược loại trừ lẫn nhau), các nhà kinh tế đã đề ra một mô hình khác mà ở đó các bên tham gia đều có thể tối ưu hóa lợi nhuận và thỏa mãn được mong đợi (7). Trong nền kinh tế positive-sum (tổng dương), khi của cải được tạo ra nhờ kiến thức mới và công nghệ tiên tiến, các bên bắt đầu hợp tác với nhau vì mỗi bên đều được lợi ích nhiều hơn ban đầu.
Để xây dựng nền kinh tế positive-sum, các doanh nghiệp cần phải đặt lại vấn đề về hợp tác và cạnh tranh. Chiến lược cần phải áp dụng là mô hình hợp-tranh (coopetition). Mô hình này ra đời vào năm 1996 bởi hai giáo sư Adam M. Brandenburger và Barry J. Nalebuff.
Theo đó, mô hình hợp-tranh giúp các doanh nghiệp thoát khỏi cảnh loại trừ lẫn nhau để rồi cùng kéo đối phương xuống vực thẳm. Thay vào đó, coopetition hướng đến việc tạo lợi ích chung cho cả nền kinh tế và đảm bảo các bên tham gia thỏa mãn kỳ vọng và tăng lợi nhuận. Song, lý thuyết này vẫn không chối bỏ sự xuất chúng, rằng một số công ty sẽ chiếm được thị phần cao hơn, tương xứng với sự đóng góp của họ (8).
Xu hướng hợp-tranh diễn ra mạnh mẽ nhất ở lĩnh vực công nghệ, nơi sự cạnh tranh diễn ra gay gắt khi thị trường bị chi phối bởi các ông lớn có lợi thế về vốn và công nghệ. Khi đó, việc các công ty startup là địch thủ hợp tác với nhau nhằm tạo ra điểm đột phá hoặc sản phẩm mới nổi bật trên thị trường, từ đó làm tăng khả năng cạnh tranh.
Vào ngày 17/03/2020, Pfizer và BioNTech SE đã công bố hợp tác để cùng phát triển vắc xin COVID-19 (9). Thỏa thuận lịch sử giữa hai công ty đã tăng năng lực sản xuất để đáp ứng nguồn cung vắc xin toàn cầu, nhờ đó họ có thể sản xuất hàng triệu liều vắc xin vào cuối năm 2020 và hàng trăm triệu liều bổ sung vào năm 2021.
Để hướng tới mô hình hợp-tranh và nền kinh tế positive-sum, nhà nghiên cứu Joseph A. Weissmahr đưa ra một số đề xuất như sau (10):
Phát triển hệ thống mở và nền kinh tế positive-sum: Nếu lợi ích hoặc của cải của một cá nhân đồng thời làm tăng lợi ích chung của toàn bộ xã hội, thì xã hội sẽ phát triển và đời sống hạnh phúc hơn. Đó là tiền đề của xã hội kinh tế mở (open system) trong nền kinh tế positive-sum. Trong hệ thống mở, các doanh nghiệp phát triển từ việc chia sẻ tài nguyên (nhân lực, vốn, công nghệ, tri thức). Sự hợp tác không chỉ giúp các doanh nghiệp tham gia tăng lợi nhuận, mà toàn nền kinh tế, nhân viên và người dùng cuối cũng tạo ra thêm của cải hoặc nhận được lợi ích. Mô hình hợp tác-cạnh tranh (coopetition) chỉ xảy ra khi các bên lợi ích không tham lam, đồng thuận hợp tác và khi khách hàng có phương tiện để tiếp cận và mua sản phẩm mới hình thành từ sự hợp tác này.
Học cách cùng tồn tại với đối thủ: Các công ty, nhất là trong lĩnh vực công nghệ, bắt đầu nhận thức rõ tầm quan trọng của việc thực hiện mô hình hợp-tranh hướng đến kết quả positive-sum. Năm 2017, khi Anjali Sud lên nắm quyền CEO của nền tảng streaming video mang tên Vimeo, bà đã cho dừng cuộc cạnh tranh với đối thủ Youtube. Thay vào đó, Anjali Sud quyết định bắt tay hợp tác với gã khổng lồ này. Vimeo đã chuyển hướng hoàn toàn, trở thành một công ty phần mềm phục vụ khách hàng sản xuất video và tạo điều kiện thuận tiện để họ đăng chúng lên Youtube. "Đó là cách bạn có thể hỗ trợ người sáng tạo, bỏ thêm tiền vào túi của họ, giúp họ xây dựng thương hiệu, đồng thời biến YouTube thành một doanh nghiệp phát triển bền vững. Chiến lược này cũng không buộc Vimeo phải trở thành một nền tảng mạng xã hội mà chúng tôi không có hứng thú để làm" - Anjali Sud chia sẻ (11).
Loại bỏ "bàn tay vô hình" trong kinh tế: Sáng tạo của cải là mục đích chung của toàn thảy các bên tham gia nền kinh tế. Không nên trông chờ thị trường sẽ tự điều tiết, còn chúng ta thì cứ bỏ lỡ cơ hội hợp tác.
Trong kỳ 2, LeLa Journal sẽ giới thiệu đến độc giả cách sử dụng tư duy hợp-tranh (coopetition) để tạo đà phát triển cho doanh nghiệp và giải quyết xung đột nội bộ. Ngoài ra, kỳ 2 cũng phân tích những ứng dụng của mô hình này vào thị trường Việt Nam.
Một bài viết về đề tài kinh tế học nhưng không hề khô khan mà đề cập đến những case study thường ngày chúng ta vẫn bắt gặp. Mình cũng tự nhận thấy các doanh nghiệp truyền thống của Việt Nam vẫn còn giữ thái độ thận trọng, "khư khư" không muốn chia sẻ miếng bánh kinh tế với người khác, điều ấy cho thấy tư duy zero-sum đã ăn sâu vào tiềm thức rồi. Cần có sự thay đổi dần dần để chuyển sang hướng positive-sum nếu chúng ta muốn tồn tại.