Một thủ lĩnh tài ba là người có thể lãnh đạo linh hoạt theo từng tình huống, theo mỗi nhân viên, thay vì "tôi nói gì, bạn nghe nấy" thì sẽ là "bạn cần gì cho công việc, tôi sẽ hỗ trợ bạn thứ ấy".
Mọi nhân viên đều có thể than thở về một vị sếp "khó nhằn", cho đến khi chính chúng ta… trở thành sếp. Trưởng nhóm, trưởng phòng hay giám đốc là những cấp bậc thăng tiến đầy mơ ước trong sự nghiệp, nhưng việc lãnh đạo một tập thể vốn không hề dễ dàng.
Một trong những kỹ năng quan trọng nhất đối với người lãnh đạo là quản trị nhân sự, bởi sự hài lòng và hiệu suất làm việc của từng thành viên sẽ quyết định thành quả cuối cùng của cả nhóm. Phương thức top-down (áp đặt từ trên xuống), tức lãnh đạo nắm toàn quyền ra quyết định, nhân viên thực thi theo chỉ thị, đã từng được ứng dụng rộng rãi trong quá khứ. Tuy nhiên ngày nay, cán cân kiểm soát đã dần trở nên cân bằng khi các nhân viên bắt đầu được "trao quyền" để phát huy năng lực trong công việc.
Không có phương thức lãnh đạo nào đúng với mọi nhân viên, bất kể là áp đặt hay trao quyền. Tuy cùng một tập thể, nhưng mỗi người lại có trình độ, phong cách và nhu cầu được "được quản lý" theo cách khác nhau. Trên cơ sở đó, phương pháp "lãnh đạo theo tình huống" ra đời.
Một người sếp, nhiều cách lãnh đạo
Đặc trưng của lãnh đạo theo tình huống là tính linh hoạt. Tùy vào năng lực của mỗi cá nhân, tính chất nhiệm vụ và bối cảnh công ty, người lãnh đạo sẽ vào vai "giáo viên", "cộng sự" hoặc một vai trò khác.
Lý thuyết lãnh đạo theo tình huống được phát triển và công bố bởi Tiến sĩ Ken Blanchard và Giáo sư Paul Hersey trong cuốn sách Management of Organizational Behavior (tạm dịch: Quản trị hành vi doanh nghiệp) (1). Theo đấy, trưởng nhóm cần phân tích kỹ lưỡng "mức độ sẵn sàng thực hiện" (Performance-readiness) của thành viên đối với một nhiệm vụ cụ thể, sau đó mới lựa chọn phương pháp lãnh đạo phù hợp để giúp họ cải thiện năng lực (2).
Trên thực tế, không ít nhân viên lựa chọn nghỉ việc vì không nhận được sự công nhận và tôn trọng xứng đáng tại công ty (3). Một người sếp thấu hiểu và tận tâm không chỉ tạo cho nhân viên cảm giác hài lòng và thỏa mãn với công việc, mà còn cổ vũ họ gắn bó với tổ chức về lâu dài. Bên cạnh đó, khi nhận được sự hướng dẫn và hỗ trợ cần thiết, nhân sự có thể trở nên tự tin hơn và làm việc hiệu suất cao (4).
Với bản thân trưởng nhóm, việc thực hành lãnh đạo theo tình huống có thể giúp rèn luyện tính linh hoạt, khả năng phán đoán và xử lý vấn đề. Ngoài ra, mối quan hệ tốt đẹp giữa nhà quản lý với các thành viên là điều kiện cần để duy trì và cải thiện chất lượng công việc của tổ chức.
4 phương thức lãnh đạo chính
Tiến sĩ Ken Blanchard và Giáo sư Paul Hersey đã đề xuất bốn phương thức tiêu biểu để lãnh đạo theo tình huống và chia thành hai nhóm: Thiên về chỉ đạo và thiên về hỗ trợ. Mỗi cách thức được áp dụng với một nhóm nhân viên riêng biệt, khác nhau về mức độ cam kết và năng lực làm việc (5).
1. Chỉ dẫn cho nhóm "tân binh nhiệt huyết"
"Tân binh nhiệt huyết" là những "tay mơ" trong nghề, tuy yêu mến và muốn gắn bó với công ty nhưng chưa có nhiều kỹ năng và kinh nghiệm. Những nhân viên này cần được chỉ đạo và hướng dẫn cặn kẽ. Người lãnh đạo nên theo sát tiến độ công việc của các "lính mới" để đảm bảo họ có thể hoàn thành nhiệm vụ được giao và đang cải thiện từng ngày.
Một ví dụ điển hình cho phương pháp lãnh đạo này là các chương trình thực tập sinh quản trị (management trainee) ở các tập đoàn đa quốc gia. Trong khoảng 2 tháng đầu, các tập đoàn này thường tổ chức những buổi huấn luyện với các chuyên gia để các thực tập sinh có thể rèn dũa những kỹ năng cần thiết và làm quen với công việc.
2. Huấn luyện nhóm "nhân viên vỡ mộng"
Sau "tuần trăng mật" kéo dài khoảng hai năm trong công việc, nhân viên thường sẽ bước vào giai đoạn "nhân viên vỡ mộng". Đối diện với những thiếu sót của bản thân, họ thường mất niềm tin vào chính mình và chùn bước trước công việc, không muốn đi tiếp cùng tổ chức.
Sai lầm nghiêm trọng của người lãnh đạo trong tình huống này là để nhân viên "tự do". Với các "nhân viên vỡ mộng", phương pháp lãnh đạo phù hợp sẽ là huấn luyện kết hợp với giải thích. Nhà quản lý có thể giúp những nhân viên này lấy lại sự tự tin bằng cách trò chuyện và hỗ trợ với họ nhiều hơn trong công việc.
3. Hỗ trợ, hợp tác với nhóm "người tài mang nhiều băn khoăn"
Khi đã đạt đến một trình độ nhất định và tích lũy đủ những kinh nghiệm cần thiết, nhân viên sẽ đứng trước ngã rẽ: Ở lại với công ty cũ, hay bước sang một hành trình mới. Đồng thời, họ cũng cảm thấy mơ hồ về năng lực thực sự của chính mình, muốn đương đầu với những thách thức mới nhưng lại chưa sẵn sàng để ra khỏi vùng an toàn.
Phương pháp lãnh đạo cần thiết với nhóm "người tài mang nhiều băn khoăn" là hỗ trợ và hợp tác. Trong tình huống này, người lãnh đạo nên "lùi bước" về vai trò cố vấn, khuyến khích họ chủ động ra quyết định trong công việc.
4. Trao quyền cho những "nhân viên năng lực và giàu tự tin"
Ở cấp độ này, nhân viên có thể làm việc ở trình độ cao và rất tự tin vào chất lượng công việc của bản thân. Để giữ chân những nhân tài như vậy trong tổ chức, người lãnh đạo cần thường xuyên trao quyền, đồng thời lắng nghe và ghi nhận những đề xuất từ họ thay vì giám sát hay chỉ dạy quá nhiều.
Nếu một nhân viên hoặc một nhóm giàu kinh nghiệm bày tỏ mong muốn được chịu trách nhiệm cho một dự án cụ thể, người lãnh đạo nên cân nhắc để họ được thử sức. Bởi có thể trong tương lai không xa, chính những nhân viên đó sẽ bước lên chiếc ghế lãnh đạo và quản trị một nhóm nhân sự mới của tổ chức.
Nếu bạn hiện đang là "thủ lĩnh" của một tập thể, bạn có thể bắt đầu thực hành lãnh đạo theo tình huống bằng cách quan sát, đánh giá năng lực của từng thành viên cũng như xác định tính chất của những đầu việc cần giải quyết. Trên cơ sở đó, bạn lựa chọn phương pháp lãnh đạo phù hợp và trao đổi thêm với nhân viên để thấu hiểu nhu cầu của đôi bên. Sau một thời gian, bạn có thể thu thập phản hồi từ các nhân viên để điều chỉnh và cải thiện phương pháp lãnh đạo của bản thân (6).
Comments