Trong một tổ chức kết hợp cả hai hình thức làm việc trực tiếp và từ xa (hybrid work), việc duy trì năng lượng của nhóm ở mức cao luôn là một thử thách khó giải quyết. Làm sao các nhà lãnh đạo cải thiện được tinh thần và sự tương tác giữa nhân viên? Những nhóm có khả năng phục hồi tốt thường có đặc điểm gì?
Ngày càng nhiều doanh nghiệp có xu hướng ưa chuộng mô hình hybrid work. Một nghiên cứu từ CBRE khẳng định, có đến 87% công ty với quy mô hơn 10.000 nhân viên quyết định sẽ áp dụng hình thức làm việc này trong tương lai. Vì hybrid work có điểm thuận lợi là giảm chi phí vận hành cho doanh nghiệp, giúp công ty hoạt động hiệu quả mà vẫn đảm bảo an toàn cho sức khỏe nhân viên.
Tuy nhiên, các tổ chức ứng dụng mô hình này thường gặp khó khăn trong việc kiến tạo văn hóa làm việc tích cực để nhân viên có được khả năng phục hồi (resilience), vượt qua thử thách trong những giai đoạn áp lực. Nghiên cứu cũng cho thấy, vấn đề này cần được cả lãnh đạo và nhân viên cùng hợp tác xây dựng, nó nên được xem là trách nhiệm tập thể mà mọi người cùng hướng tới.
Để nâng cao khả năng phục hồi và tạo một bầu không khí làm việc hiệu quả, chúng ta có thể tham khảo 3 phương pháp thực hành đơn giản mang lại lợi nhuận cao (hay HRP, high-return practices) dưới đây. Chúng được Keith E. Ferrazzi - tác giả sách nổi tiếng và là người sáng lập, chủ tịch của Ferrazzi Greenlight (công ty tư vấn và huấn luyện toàn cầu) - đúc kết dựa trên các tổ chức có hiệu suất làm việc cao trên khắp thế giới.
Làm việc "không đồng bộ"
Họp hành không thực sự là cách hiệu quả và có khả năng bị dư thừa. Theo một khảo sát trên 1000 nhân viên làm việc từ xa, 56% số người chia sẻ rằng lịch trình quá tải đã ảnh hưởng nhiều đến hiệu suất công việc của họ (1). Một ước tính cho thấy, chỉ riêng nước Mỹ đã mất đến 283 tỷ USD hằng năm cho những cuộc họp không hiệu quả này (2).
Vấn đề không đến từ sự phát triển không thể tránh khỏi của làm việc từ xa hoặc làm việc kết hợp hai hình thức, mà chính là niềm tin rằng công ty chỉ hợp tác được khi tổ chức các cuộc họp trực tiếp (hay họp đồng bộ: synchronous meeting, các công việc mà mọi người cùng hợp tác, làm việc chung với nhau trong cùng một thời điểm).
Theo quan sát, các nhóm có khả năng phục hồi tốt đều hiểu rằng việc cộng tác hiệu quả có thể xảy ra với những công việc không đồng bộ (asynchronous work, không yêu cầu các thành viên phải trực tuyến và cùng phản hồi vào một thời điểm). Dữ liệu đã chỉ ra, hình thức cộng tác này có thể giảm đến 30% số lượng cuộc họp. Nó cũng giúp nhóm đưa ra quyết định tốt hơn vì cho phép mọi người có nhiều thời gian và không gian để suy nghĩ về những đóng góp của họ.
Nhân viên có khả năng đóng góp nhiều hơn khi hợp tác không đồng bộ, so với việc tham dự các cuộc họp trực tiếp - khi mà một số người có thể sẽ trình bày quan điểm nhiều hơn những người khác.
Một ví dụ điển hình về cách làm việc không đồng bộ chính là lập bảng quyết định (the decision board) trên các công cụ trực tuyến như Google Document. Lãnh đạo có thể dùng phương pháp này khi bắt đầu dự án mới hoặc kiểm tra tiến độ, đánh giá một dự án đã và đang thực hiện.
Trong đó, các thành viên được yêu cầu trả lời những câu hỏi như sau:
Chúng ta đang cố gắng giải quyết vấn đề gì?
Những giải pháp hiệu quả nào nên được thực hiện?
Tiến độ sẽ bị đình trệ, gặp khó khăn ở đâu? (Ai hoặc điều gì trong tổ chức sẽ gặp vấn đề khi triển khai các giải pháp này?)
Những người nào nên được mời tham gia cuộc thảo luận này? (Ai sẽ có những đóng góp tốt nhất? Ai là người không thể thiếu trong quá trình thực hiện?)
Cách lập bảng quyết định trên được nhiều nhà quản lý nhận xét là nhanh và có hiệu quả, giúp các thành viên hình dung được bức tranh đầy đủ trong thời gian ngắn, thay vì họp hàng tiếng đồng hồ như mọi khi. Những thông tin chi tiết, ý tưởng và nhận xét mang tính xây dựng sẽ được hình thành sau khi mọi người đọc quan điểm của nhau và đóng góp suy nghĩ của mình một cách sâu sắc.
Các tổ chức tham gia nghiên cứu thường ngạc nhiên vì mức độ thẳng thắn, công bằng khi làm theo cách này so với các cuộc họp đòi hỏi làm việc đồng bộ. Một nhân viên đã nhận xét: “Nó cho phép mọi người thể hiện sự chân thật ít khi thấy và giúp tất cả thành viên được lắng nghe. Hầu hết các phản hồi đều khá bất ngờ đối với chúng tôi. Tôi nghĩ rằng một số người sẽ không thể hiện các quan điểm ấy nếu yêu cầu họ nói chuyện trực tiếp”.
Hiểu nhau đang nghĩ gì
Các mối quan hệ thường phát triển tốt nhờ sự kết nối chặt chẽ và quan tâm lẫn nhau, đây cũng là nền tảng chính cho các bài viết và nghiên cứu của Keith E. Ferrazzi. Chúng ta sẽ có sự hợp tác bền chặt hơn nếu biết thẳng thắn, minh bạch và chấp nhận rủi ro cùng nhau. Theo Ferrazzi, chúng ta không thể đẩy mạnh tiềm lực của tổ chức nếu mọi người không hiểu nhau đang thực sự nghĩ gì.
Một cách đơn giản để xây dựng những mối quan hệ tin tưởng, quan tâm và hỗ trợ lẫn nhau chính là thực hành Personal Professional Check-In (PPC). Trước khi bắt đầu cuộc họp hoặc gọi điện cho ai đó mà bạn không tương tác trong nhiều ngày, hãy thực hiện PPC bằng cách hỏi thăm họ ngắn gọn. Tuy nhiên, cũng cần lưu ý về cách mở chuyện để tránh việc mất tự nhiên hoặc khiến người trả lời cảm thấy câu hỏi không cần thiết. Chúng ta có thể hỏi về hai vấn đề sau:
Bạn có đang gặp vấn đề cá nhân nào khó giải quyết không?
Những vấn đề chuyên môn nào trong công việc đang khiến bạn thắc mắc?
Thông thường, những câu hỏi này sẽ giúp các cá nhân hiểu nhau hơn, nhất là trong thời điểm họ chịu nhiều áp lực trong cuộc sống hoặc công ty đang trong giai đoạn nhiều thử thách.
Tiếp thêm năng lượng là trách nhiệm của cả nhóm
Xây dựng khả năng phục hồi không nên là nhiệm vụ của lãnh đạo hay một thành viên nào mà cần được cả nhóm chung tay hành động. Nghiên cứu cho thấy những tổ chức có khả năng phục hồi cao thường cảm thấy việc quan tâm đến sức khỏe tinh thần và năng lượng của nhóm là một trách nhiệm tập thể.
Quan điểm này thay đổi từ “Tôi biết mọi người đã gánh nhiều trách nhiệm, tôi không muốn tạo thêm gánh nặng cho họ” chuyển thành “Hỗ trợ lẫn nhau trong những thời điểm khó khăn là trách nhiệm chung của chúng ta. Mỗi người có thể làm việc này bằng cách động viên và nâng đỡ người khác trong nhóm”.
Đây không phải một đặc điểm phổ biến ở các công ty hiện nay. Dữ liệu cho thấy, chỉ 14% các thành viên cảm thấy họ nên quan tâm đến năng lượng làm việc và tinh thần của người khác. Khả năng chống chịu và phục hồi vẫn được xem là trách nhiệm của mỗi cá nhân.
Chúng ta có thể giảm bớt gánh nặng cho từng thành viên bằng cách hỏi thăm về mức năng lượng hoặc những vấn đề họ đang gặp phải nếu có. Nếu ai đó cảm thấy không ổn về công việc hoặc gặp trục trặc trong cuộc sống cá nhân, nhóm có thể hỗ trợ tinh thần, động viên và giảm bớt lượng công việc nếu cần thiết để tạo điều kiện cho họ phục hồi tốt nhất. Thực hành này sẽ giúp các thành viên cảm thấy nhẹ nhõm hơn khi họ chia sẻ được về những thứ đang xảy ra với mình.
Anja Hamilton, giám đốc nhân sự của doanh nghiệp Nutanix cho rằng: “Quan tâm đến mức năng lượng là một lời nhắc nhở rằng chúng ta đều là con người. Điều này rất dễ bị bỏ qua trong thế giới ảo và bận rộn ngày nay”. Trong những nhóm có sức chịu đựng kiên cường, mọi người thường cảm thấy nên tiếp thêm năng lượng cho nhau. Nó trái ngược hoàn toàn với các tổ chức gặp khó khăn vì có cách làm việc không hiệu quả, gây khó chịu hoặc có những mối quan hệ rạn nứt.
Comments