Thông thường, những người thành công thường có chung những đặc điểm là có động lực rõ ràng, có kỹ năng và tư duy và biết nắm bắt cơ hội. Tuy nhiên, còn có một nhân tố "bí mật" góp phần quyết định sự thành công của một người trong công việc, giúp họ "trả trước" cái giá của một nhà lãnh đạo. Liệu bạn có nhân tố đó hay không?
Bạn có biết? Lòng tốt và sự rộng lượng của bạn không phải món hàng được đổi chác theo kiểu "bánh ít đi bánh quy lại".
Khi cho đi là khôn ngoan
Adam Grant, tác giả nổi tiếng với cuốn sách Give and Take: A Revolutionary Approach of Success, đã cho rằng, khi nhìn vào một tổ chức hay đoàn thể, bạn sẽ dễ dàng nhận ra ba kiểu người là người thụ hưởng (taker), người đổi chác (matcher) và người cho đi (giver) (1).
Khi đưa ra quyết định trong công việc, chúng ta thường đứng trước ba lựa chọn: người thụ hưởng giành hết giá trị và thành công về phía mình; người đổi chác có xu hướng trao đổi ngang hàng giá trị, có qua có lại; và người cho đi đóng góp vào lợi ích chung và giúp đỡ người khác, bất kể chúng ta sẽ nhận được gì.
Nghiên cứu của Grant đã chỉ ra rằng, những người vươn lên các vị trí quan trọng trong tổ chức và có mức thu nhập cao đều là người cho đi. Bởi lẽ, họ đã "trả trước" những điều cần thiết — hay cái giá để làm lãnh đạo. Họ xây dựng mạng lưới quan hệ dựa trên giá trị và sự hỗ tương; thông qua vấn đề của người khác, họ học được cách quản lý thời gian, xử lý khủng hoảng và xây dựng năng lực; và quan trọng hơn cả, họ thể hiện được trước mặt các sếp rằng họ là một người đáng tin cậy và không vụ lợi.
Còn với người thụ hưởng, khi họ nêu ý kiến, người xung quanh sẽ nghĩ họ đang toan tính điều gì đó có lợi cho chính họ và gây thiệt hại cho mọi người.
Cùng quan điểm với Grant, nghiên cứu của Tiến sĩ Nathan Podsakoff thuộc Đại học Arizona trên 3.500 doanh nghiệp thuộc nhiều nhóm ngành đã chỉ ra mối liên hệ giữa việc giúp đỡ người khác và hiệu quả công việc (2). Càng giúp đỡ người khác nhiều, năng suất, lợi nhuận, hiệu quả công việc và sự thỏa mãn của chúng ta càng tăng, đồng thời làm giảm tỷ lệ nghỉ việc và chi phí lao động.
Nghiên cứu này chỉ ra rằng sự cho đi sẽ giúp giải quyết vấn đề hiệu quả hơn, phối hợp đội ngũ tốt hơn, đồng thời góp phần xây dựng văn hóa hỗ tương và trân trọng nhân tài cho doanh nghiệp. Đây đều là những đức tính mà các nhà sáng lập tìm kiếm ở các vị trí quản lý.
Thế nhưng, vấn đề mà Adam Grant và nhiều nhà tâm lý học đặt ra cho chúng ta lúc này không phải là chúng ta nên nhận nhiều hơn hay cho nhiều hơn, mà là nên cho đi như thế nào và cho bao nhiêu là đủ?
Mời độc giả theo dõi thêm bài viết thuộc chủ đề này, đã được đăng tải trên LeLa Journal như sau:
Nếu muốn cho đi, nên cho đi bao nhiêu?
Mặc dù cho đi cũng là nhận lại, nhưng vẫn có những "cái mất" đối với người cho đi nếu họ giúp đỡ người khác sai cách. Điều này được xem như một nghịch lý của sự cho đi.
Nghịch lý của sự cho đi nằm ở chỗ những người cho đi phải chia bớt thời gian để giải quyết vấn đề của người khác, dẫn đến việc họ có hiệu suất kém và khó đạt được thành công cá nhân. Điều này khá đúng trong những môi trường cạnh tranh gay gắt và thay đổi từng ngày.
Trung bình người cho đi kiếm được ít hơn người thụ hưởng 14% (3), trong khi có nguy cơ cao gấp đôi sẽ trở thành nạn nhân (4) và bị đánh giá là kém uy nghiêm và nổi trội hơn 22% (5).
Thế thì, liệu người thụ hưởng và người đổi chác sẽ thành công hơn trong sự nghiệp? Chưa chắc đâu nhé!
Trong một nghiên cứu, Giáo sư Frank Flynn của Đại học Stanford đã thấy rằng, có hai kết quả đối với những nhân viên thường xuyên giúp đỡ người khác: hoặc họ sẽ có hiệu suất lao động kém và ít tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp, hoặc họ trở thành những người đứng đầu trong tổ chức (6), (7).
Nguyên nhân của nghịch lý và sự khác biệt này là bởi nhóm có hiệu suất lao động kém không phân biệt được đâu là rộng lượng và đâu là chiều lòng người khác vì nỗi sợ bị từ chối. Trong khi đó, nhóm thành công là những người cho đi và biết đặt giới hạn cho việc giúp đỡ người khác.
Chiều lòng người khác & cho đi một cách vị tha, tưởng không khác mà khác không tưởng
Cứ nhìn vào bất kỳ hội nhóm hay đoàn thể nào, bạn đều có thể nhận ra ba nhóm người cho đi thiếu lành mạnh: những người dễ bị thao túng bằng lòng thương hại và thậm chí là tội lỗi, những người luôn đặt người khác lên trước mình và cuối cùng là những người cho đi đúng lúc, đúng nhu cầu.
"Gần đây thái độ làm việc của em không tốt lắm, làm mọi người không thoải mái, nên em hãy chủ động nhận làm nhiều hơn trong dự án này nhé" - chẳng hạn là người sếp nói với bạn thế này, hoặc bạn cũng có thể nghe được ở đâu đó trong công sở và cuộc sống.
Hai nhóm đầu tiên là những người đặt người khác trên mình (selfless giver). Họ là nhóm "buộc phải" giúp đỡ người khác và sẽ giúp đỡ vô tội vạ, kể cả chuyện cỏn con vặt vãnh. Đó là bởi vì họ nhầm lẫn giữa rộng lượng và nhút nhát. Họ không biết giới hạn của bản thân và có thể là có lòng tự tôn thấp, nên thường ngại nói lời từ chối, kể cả khi việc giúp đỡ người khác làm ảnh hưởng đến quyền lợi và công việc của cá nhân họ.
Khi giúp đỡ người khác mà đặt cái tôi của bản thân ở vị thế thấp, chúng ta thực ra chỉ đang cố làm hài lòng người khác để xoa dịu nỗi sợ bị chối bỏ. Trong nhiều trường hợp, khi sự giúp đỡ của bạn không thật sự giải quyết được vấn đề của người khác, không tạo ra giá trị thay đổi, hoặc họ không nhìn thấy giá trị từ công sức của bạn, sự giúp đỡ của bạn là vô nghĩa. Lúc đó, người thụ hưởng sẽ mặc nhiên bạn là "người dọn dẹp" cho những chuyện cỏn con lẫn to tát của họ.
Quay lại với ví dụ vừa kể trên. Bạn có bao giờ tự hỏi: Tại sao việc người khác thoải mái với bạn lại có liên quan trực tiếp tới việc bạn phải làm nhiều đầu việc trong một dự án vậy? Trên thực tế, thái độ (attitude) và kết quả (performance) trong công việc gần như là hai tiêu chí tách biệt. Việc bạn có thái độ không tốt hay người khác không thích bạn, vốn không liên quan tới việc bạn phải làm nhiều việc hơn. Trong trường hợp đó, có thể nói rằng người sếp đã áp dụng chiến thuật, khiến bạn cảm thấy tội lỗi trong công việc.
Hệ quả của kiểu cho đi "chạy theo người khác" này là cảm giác mệt mỏi, burn-out vì đã bỏ qua quá nhiều quyền lợi và cơ hội cá nhân. Chính vì thế, đây là kiểu người cho đi mà không mang lại nhiều giá trị lao động, vì những việc giúp đỡ người khác đã vô tình cản trở sự thăng tiến của họ.
Người cho đi vị tha (otherish giver), ngược lại, biết cách hỗ trợ mà không đánh mất chính mình. Họ không vụ lợi hay tính toán khi giúp đỡ người khác, nhưng họ sẽ xem xét mức độ quan trọng và cần thiết của sự giúp đỡ của mình đối với người khác. Họ cũng biết nói "không", khi không sẵn sàng hoặc khi đời sống cá nhân, quyền lợi cá nhân của họ không được đảm bảo nếu giúp người khác.
Như vậy, khi phụng sự vì người khác mà vẫn không quên tôn trọng các nguyên tắc và giá trị của bản thân, người cho đi sẽ không đánh mất chính mình và sẽ dễ thăng tiến trong sự nghiệp hơn.
Cách để trở thành người cho đi vị tha
Việc giúp đỡ người khác và phát triển đội ngũ trong khi vẫn phải hoàn thành mục tiêu công việc cá nhân thật sự là một thách thức, đặc biệt là đối với cấp quản lý. Nếu biết biết thể hiện đúng cách, việc giữ tinh thần rộng lượng và giúp đỡ người khác có thể không làm giảm năng suất lao động, cũng như đảm bảo tính công bằng cho các thành viên khác trong đội ngũ.
1. "Lôi kéo" sự tham gia của người thụ hưởng
Chúng ta cần khuyến khích những người thụ hưởng cho đi, chẳng hạn như đề ra các phần thưởng dành cho sự hợp tác cùng có lợi và cơ chế xử phạt nếu từ chối yêu cầu hỗ trợ chính đáng. Thậm chí, chúng ta có thể bắt đầu từ những câu hỏi đơn giản dành cho những người thụ hưởng trong các cuộc họp, ví dụ như "Bạn A thấy sao về vấn đề này? Cả nhóm cần bạn đóng góp ý kiến".
2. Cho đi có mục đích, đúng đối tượng và đúng thời điểm
Một điều cốt lõi đối với những người hay giúp đỡ người khác là họ cần quyết định sự hỗ trợ dựa trên tính cần thiết, mức độ quan trọng và năng lực xử lý đối với vấn đề của người khác. Người cho đi có xu hướng thành công hơn khi họ phân biệt được đâu là lòng rộng lượng và đâu là sự giúp đỡ vụn vặt, vô thưởng vô phạt.
Nghiên cứu về sự cho đi đã chỉ ra rằng, việc giúp đỡ người khác sẽ làm tăng cảm giác có ý nghĩa của người cho đi (8). Khi so sánh giữa việc tự thưởng cho bản thân, cho đi cộng đồng và khi chứng kiến tác động tích cực lên người thụ hưởng, tác giả thấy rằng hai nhóm cuối mang lại cảm giác tích cực và có ý nghĩa nhiều hơn đối với người cho đi.
Kể cả khi nhiệm vụ cần làm để giúp đỡ người khác có nhàm chán, nhưng nếu người cho đi nhận thấy được tác động tích cực lên người thụ hưởng từ nhiệm vụ đó, họ vẫn báo cáo mức độ cảm thấy có ý nghĩa cao hơn (9).
3. Thiết lập giới hạn trong việc giúp đỡ và mạnh dạn nói lên mong đợi cá nhân
Khi tương tác với các nhân sự khác trong mạng lưới công ty, chúng ta phải xử lý rất nhiều yêu cầu cần sự trợ giúp từ người khác. Nhiều người thuộc nhóm cho đi có xu hướng "chấp nhận" và cố gắng giải đáp hết mọi yêu cầu đó, đến độ quên cả trách nhiệm của họ hiện tại, từ đó khiến bản thân rơi vào tình trạng burnout trong khi những kẻ chỉ biết hưởng thụ thì lại được đắc chí.
Nếu bạn cũng thuộc tuýp người cho đi vì người khác như thế thì xin nhớ rằng bạn cần tự đặt ra các nguyên tắc và giới hạn trong việc giúp đỡ người khác, bao gồm các câu hỏi trong giới hạn 5W1H (ai và cho ai, ở đâu, khi nào, vì sao, như thế nào...) với một số câu hỏi ví dụ như sau:
Xác định người nào mới là đối tượng được ưu tiên trợ giúp. Nếu người yêu cầu trợ giúp thuộc nhóm thụ hưởng, hãy biến mình thành người đổi chác. Trong trường hợp đó, hãy chỉ giúp đỡ họ khi họ giúp lại người khác hoặc hỗ trợ bạn trong việc khác.
Xác định thời điểm phù hợp để giúp đỡ. Sự giúp đỡ không nên ảnh hưởng đến thời gian biểu của nhau. Bạn có thể thiết lập khoảng thời gian cố định trong tuần để hướng dẫn người khác, hoặc đề xuất họp dồn (stacking meeting) theo ngày để tạo nhiều khoảng trống. Ngoài ra bạn cũng có thể dùng email tự động để thông báo rằng bạn đã "ngoài giờ giúp đỡ".
Xác định vấn đề nào là thực sự quan trọng và sự giúp đỡ của mình có thể tạo ra thay đổi.
Xác định cách thức - làm thế nào để trợ giúp phù hợp, dựa vào năng lực, mối quan tâm và hệ giá trị của người khác. Khi người cho đi biết rõ bản thân, sự trợ giúp của họ sẽ có giá trị hơn và người khác sẽ không tìm đến chúng ta vì những chuyện vặt vãnh. Như vậy, họ sẽ không mặc nhiên chúng ta luôn luôn sẵn sàng bên cạnh họ.
Ngày nào bạn cũng đưa kẹo cho một đứa trẻ, tới khi bạn hết kẹo, đứa trẻ có thể nói bạn là kẻ ích kỷ, keo kiệt. Câu chuyện này là một ví dụ tiêu biểu của chuyện cho đi và thụ hưởng. Ở người cho đi, đôi khi từ chối giúp đỡ người khác cũng là một hình thức... cho đi. Khi bạn đã đưa cho họ cái cần câu và dạy họ đánh cá rồi thì việc bạn tiếp tục đưa cá mỗi ngày là vô nghĩa, chẳng những vậy, còn có thể khiến họ thêm ỉ lại.
4. Thử nghiệm tâm trí: Hoán đổi vị trí
Một người cho đi dễ trở thành "miếng mồi ngon" - bị lợi dụng lòng thương người và bị đòi hỏi sự giúp đỡ. Để khắc phục chuyện này, chúng ta có thể "đổi vai". Theo nghiên cứu của nhà tâm lý học Adam Galinsky, khi đứng trong góc nhìn của người thụ hưởng, ta nên tự hỏi họ thực sự cần gì và muốn ta làm gì cho họ... Điều này cũng khiến sự trợ giúp của chúng ta hiệu quả hơn.
Kết quả là 40% những người "sắm vai" báo cáo rằng họ đạt được thỏa thuận hợp tác cân bằng và lành mạnh với người khác (kể cả khi người nhận trợ giúp thuộc nhóm thụ hưởng), trong khi con số này ở nhóm dễ bị lay động là 17% (10).
Công sở là môi trường mà ở đó chúng ta có thể trực tiếp nhìn thấy và nhìn thấy rất nhanh tác động của mình lên đối tượng thụ hưởng. Các tổ chức và tập đoàn lớn mong đợi và đề cao hành động giúp đỡ lẫn nhau trong công việc, nhất là ở cấp độ quản lý, trưởng nhóm... Bởi vì, sự thiện chí và hỗ tương trong việc thực hiện mục tiêu công việc và cá nhân là chìa khóa để xây dựng mối quan hệ cộng tác hiệu quả, thúc đẩy tính sáng tạo, và cải thiện chất lượng công việc và dịch vụ.
Như Bill Gates có nói trong Diễn đàn Kinh tế Thế giới 2008: "Có hai động lực tự nhiên trong bản tính của con người – tư lợi và quan tâm người khác". Trong nhiều tổ chức, hai hình thức này đều có những lợi ích và thiệt hại riêng. Với sự quản lý thấu đáo, người giúp đỡ có thể thoải mái xin được giúp đỡ và người thụ hưởng sẽ học được cách cho đi. Lòng rộng lượng khi đó có thể điều hướng để tạo ra tác động to lớn hơn.
コメント